Evolución de los procesos con TIC: de la prehistoria al Big Data (III)

Evolución de los procesos con TIC: de la prehistoria al Big Data (III)

Evolución de los procesos con TIC: de la prehistoria al Big Data (III)

En lugar de prevenir lo negativo, desencadenar las fuerzas de lo bueno gestionando lo positivo.

La serie de columnas sobre la evolución de la información en la realidad de nuestras sociedades, dan cuenta del proceso evolutivo de los procesamientos de información. El éxito de cada nuevo paso se mide en función de 'si el esfuerzo valió o no valió la pena'; es decir, si el esfuerzo que hicimos mejoró sustancialmente la certidumbre, entendimiento o confiabilidad del proceso que gestionamos.

Como se subrayaba en las dos entregas anteriores, la falta de registro de información rodea de incertidumbre las acciones y la toma de decisiones, haciendo que con el tiempo, y en su extremo, hasta lo ocurrido se torne incierto. De allí, que frente a procesos sumergidos en realidades sin registro, o sea, inmersos en la prehistoria, una estrategia inicial de prevención y trazabilidad de negativos pueda ser una medicina contra la incertidumbre reinante.

Sin embargo, como tratará de resaltarlo esta entrega de la serie, para un colectivo de personas la estrategia de 'prevención de negativos' tiende a volverse 'perversa', porque se centra en atenuar los síntomas, sin curar la enfermedad. Por el contrario, una estrategia de 'gestión de positivos' se convierte en promotora de lo deseable, siendo una antesala para el cambio y la innovación.

Un caso exitoso de innovación en el que tuvimos la oportunidad de participar será útil para mostrar los beneficios de esta evolución conceptual en los procesamientos de información, donde se articula efectivamente el tratamiento de información y el talento humano:


Caso exitoso de innovación:

Una empresa procesadora de plástico, para asegurar la confiabilidad de sus lotes de producción y la calidad de sus productos terminados, decide implementar un sistema de registro y evaluación de desempeño de la producción de sus operarios, mediante el uso de planillas.

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Con el fin de consolidar este proceso, decide implementar un Bono de Desempeño para sus operarios, instaurando además un incentivo económico. Para hacer fluir el tema e ir obteniendo resultados con pequeños esfuerzos, este sistema de evaluación y desempeño concentra inicialmente su atención y seguimiento sobre los lotes de producción 'malos'. Es decir, aquellos rechazados por presentar serias inconsistencias en las cantidades producidas y/o en su calidad. Establece entonces que mensualmente 'NO' se premie con el Bono, a aquellos operarios que fabricaron los lotes malos, en su lugar, se premia a los demás operarios con lotes de producción 'aprobados', repartiendo, entre ellos, y de manera uniforme, el incentivo económico dispuesto por la empresa.

Es importante señalar que administrar un Bono de Desempeño con la filosofía de 'NO premiación de malos', exige esfuerzos moderados en el procesamiento de información. En este caso, el tratamiento de datos mensuales provenía de 35 registros diarios (35 operarios), para aproximadamente 1.000 registros mensuales. Algo manejable si al final del mes solo hay que excluir a los operarios con numerosos lotes 'rechazados'.

Inicialmente la empresa obtuvo mejoras importantes en la confiabilidad de su producción. Sin embargo, con el tiempo la empresa evidencia deterioros significativos en la confiabilidad de su producción, pese a la entrega del incentivo.

Al preguntar a los operarios su opinión sobre la evaluación del Bono y el incentivo, expresan con simpleza: "para todos los problemas internos que genera el Bono de Desempeño, le iría mejor a la Dirección si lo quitara... es mejor que no haya Bono".

Para la empresa es una sorpresa que un incentivo económico voluntariamente otorgado, además de no conducir a los resultados, ni siquiera sea valorado por quienes lo reciben. Al indagar sobre las razones, los operarios son implacables con el sistema de evaluación imperante:

· Consideran que es un sistema dedicado solamente a observar lo malo, para castigarlo.

· Premia 'automáticamente' a todos los operarios con el mismo valor, sin medir lo que cada uno hizo, ni cómo lo hizo. Es decir, es como si todos hicieran el mismo esfuerzo y obtuvieran el mismo resultado, lo que es irreal.

· Algunos operarios hacen trampas y marrullas para obtener el bono trabajando mal: hacer 'cambiazos' de lotes de producción, dañar las máquinas, ocultar producciones malas, entre otros.

Los 'insights' suministrados por los operarios sobre el sistema de reporte y evaluación de desempeño bajo esta filosofía centrada en 'lo malo', semejante a aquella de un sistema penitenciario, refleja la cultura perversa que estos sistemas terminan generando: 'hacer las cosas mal no es que sea malo... Lo malo es que lo descubran'.

Ante esta contundencia de hechos y argumentos, se realiza una encuesta a los participantes del sistema, en la que se pregunta sobre: ¿qué debería observarse?, ¿cómo medirlo, evaluarlo y premiarlo? y ¿cada cuánto llevar a cabo la premiación del bono?. Las respuestas resultaron iluminadoras:

· Medir simultáneamente variados aspectos positivos: calidad, productividad, aseo, colaboración, destreza técnica, grados de dificultad de las producciones, etc.

· Utilizar criterios consensuados para medir y evaluar estos aspectos.

· Consolidar periódicamente el desempeño de los evaluados: premiarlos en función de su compromiso, dedicación y resultados.

La propuesta de los participantes va mucho más allá de cambiar aquello que se observa, es un cambio radical que involucra diferentes tipos de información a medir y formas de evaluar, así como nuevas lógicas de procesamiento de información para premiar.

Implementar las visiones propuestas sobre el Bono de Desempeño, cambiando su filosofía hacia 'promover y premiar lo bueno', exige definir, medir y verificar diariamente distintos niveles de información, resultando en alrededor de 350 registros diarios (35 operarios X 10 aspectos de evaluación), para un total de aproximadamente 10.000 registros mensuales. La sola multiplicación, por un factor de diez de la información a procesar respecto al sistema vigente, así como la utilización de lógicas más elaboradas para evaluar y premiar, hacen complejo el sistema y suscitan en los directivos dudas sobre si tal resultado será posible o si 'valdrá la pena tanto esfuerzo'.

Esta Pyme, con la retroalimentación recibida por parte de su recurso humano y con el apoyo para la automatización tecnológica que manejará los registros y hará los procesamientos de información pertinentes, logró implementar el sistema de reporte y evaluación de desempeño bajo la filosofía de 'oír a los involucrados para mirar lo bueno, medirlo y luego premiarlo'. Como resultado, se aumentó significativamente el nivel de confiabilidad de su planta de producción, mejorando radicalmente la colaboración y el ambiente de trabajo, el entrenamiento de sus operarios, la limpieza y aseo de su planta, entre otros.

Lo que allí realmente ocurrió con el apoyo de la tecnología, fue dejar de 'aislar' lo malo con un sistema de control para migrar a un nuevo sistema de 'seguimiento'. Este sistema se convirtió en un aliado para visibilizar el esfuerzo y el trabajo bien hecho de los operarios, asegurando que el trabajo bien realizado fuera 'visibilizado' rápidamente y justamente ponderado, consiguiendo con ello empezar a desatar las fuerzas de lo bueno.

Para esta empresa, este caso exitoso le permitió romper esquemas y evolucionar a través de la innovación en procesos construidos desde abajo. Adicional a transformar su planta y productividad, la condujo a una senda hacia el cambio e innovación constantes, consolidados en proyectos innovadores exitosos en diferentes aspectos de su competitividad. Para esta Pyme valió la pena desatar las fuerzas de lo bueno.

Como reflexión final, las áreas de Gestión de las Tecnologías de Información (TI) y Gestión del Talento Humano (TH) agregarían más valor al buscar sinergias y puntos de encuentro entre ellas, para conseguir el propósito común de toda organización: 'desatar las fuerzas de lo bueno'.

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Artífice Innovación

Columnista
Corporación Colombia Digital